NUMMI新聯合汽車製造公司

NUMMI新聯合汽車製造公司是通用汽車在1962年所設的工廠,目前為豐田及通用汽車的合資公司。通用汽車藉此了解日本汽車的設計技術,而豐田則以此為進軍北美市場的基地。而許多的企業多以此合資公司作為合併的案例作為內部訓練。

背景為通用集團生產力最低與品質最差,甚至被申訴的案例最高的一個部門,而在跟豐田合併後,公司在新公司的願景目標上是要生產世界上成本最低的高品質小車,而合併後的成果為員工降至2200名,並且85%來自於通用汽車,原本高居不下的曠工率也降自3%,而新聯合汽車的生產系統能做出如此高品質的小車來自於

  1. 管理階層與工會的相互依賴
  2. 員工被平等對待
  3. 生產系統相互依賴

面對公司改組的狀況,NUMMI的不解雇政策給了員工一個保障與修補與管理者關係的一個良好方法,其中包含,除非公司長期的生存能力受到嚴重的威脅,沒有人會被解雇,在任何一位全職員工被解雇前,所有約聘的工作會先被取消,而65位高階主管配合減薪,以降低財務上的壓力,這樣的作法讓大部分的員工認為,在公司的工作是受到保障與尊重,公司也提供一個扁平的薪資結構,這個薪資結構代表的背後意義是公司的財富至建立在每一個人的努力,只要努力就可以得到該有的回報。而在與員工的關係上,提供一個終身的訓練系統讓每個員工有發展的機會,接受好訓練才有被晉升的可能,而剛晉升的基層主管必須接受13周的訓練,內容是關於如何對待員工,這也是對於主管階層與員工的關係一個很好的尋求平衡模式,也是一個相互尊重的系統產生。

在引進豐田的管理風格後,新聯合讓組織扁平化,最重要的是讓管理階層縮至只有三個階層,員工並被編組3-6人的多功能團隊,團隊領導不算是管理階層,也就是並非指揮的指揮官,而是以身作則的指導者,負責方向與協調,透過團隊訓練來學習如何為組織做出貢獻,建立團隊間相互依賴與團結意識,小團隊也有自己的小額社交預算,並且團隊內會輪調,每一個成員有義務去了解團隊的概念,承擔品質改善的責任,並且利用豐田式管理( Toyota Production System TPS)來降低成本與交貨期,並且提高產品的質量,也就是所謂的精實生產(Lean Manufacturing),利用杜絕浪費和無間斷的作業流程而非分批和排隊等候的生產方式。

TPS: 豐田生產方式為汽車製造安排生產和物流,當中包括與供應商和客戶的互

相影響。該系統是「精實生產」的先驅。大野耐一、和田雄慎吾和豐田榮二在1948年和1975年之間,開發這個系統。這個系統原本叫作「即時生產」。TPS的主要目標,是杜絕負荷過重(muri)、不平準(mura)和一切的浪費(muda)。TPS把浪費歸納成七種:

1.等待的浪費;

2.搬運的浪費;

3.不良品的浪費;

4.動作的浪費;

5.加工的浪費;

6.庫存的浪費;

7.製造過多(早)的浪費。

扁平的薪資結構讓團隊的成員感受到自己是被公平和合理的對待,透過會議與資訊分享讓工廠的績效透明,因此除了學習型組織的產生,勞工關係也透過工會與管理階層的良好互動得到一個非常好的平衡,而整體合併的過程,信任與培養信任讓這樣的一個併購案成為一個相當知名的合併案例。

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