為什麼60%的領導人都在幫倒忙

沒有製度,一個公司失去的是存在的基石。但在過分指導和嚴格監督的地方,也別指望有奇蹟發生。因為人的能力,惟有在身心和諧的情況下,才能發揮到最佳水平。

故事:《誰建造了金字塔?》
金字塔的建造者,不會是奴隸,應該是一批歡快的自由人!第一個做出這種預言的,是瑞士鐘錶匠塔·布克。1560年,他在埃及的金字塔遊歷時,做出了這個預言。
2003年,埃及最高文物委員會宣布:通過對吉薩附近600處墓葬的發掘考證,金字塔是由當地具有自由身份的農民和手工業者建造的,而非希羅多德在《歷史》中所記載的,由30萬奴隸所建造。
在400年前,一個鐘錶匠為什麼一眼就看出,金字塔是自由人建造的呢?自埃及考古工作者證實了布克的判斷後,埃及國家博物館館長多瑪斯便對這位鐘錶匠產生了興趣。他想知道這個人到底是憑什麼做出那種預言的。
為了搞清這個問題,他開始蒐集布克的有關資料。最後,他發現布克是從鐘錶的製造,預知那個結果的。
布克原是法國的一名天主教信徒。1536年,因反對羅馬教廷的刻板教規被捕入獄。由於他是一位鐘錶大師,入獄後,被安排製作鐘錶。在那個失去自由的地方,他發現無論獄方採取什麼高壓手段,都不能使他們製作出日誤差低於1/10秒的鐘錶。可是,入獄前的情形卻不是這樣。那時,他們在自己的作坊裡,都能使鐘錶的誤差低於1/100秒。
為什麼會出現這種情況?起初,布克把它歸結為製造的環境,後來,他們越獄逃往日內瓦,才發現真正影響鐘準確度的不是環境,而是製作鐘錶時的心情。
對金字塔的建設者,他之所以能得出自由人的結論,就是基於他對鍾表製作的那種認識。埃及國家博物館館長多瑪斯在塔·布克的史料中發現了這麼兩段話:
一個鐘錶匠在不滿和憤懣中,要想圓滿地完成製作鐘錶的1200道工序,是不可能的;在對抗和憎恨中,要精確地磨銼出一塊鐘錶所需要的254個零件,更是比登天還難。
金字塔這麼大的工程,被建造得那麼精細,各個環節被銜接得那麼天衣無縫,建造者必定是一批懷有虔誠之心的自由人。真難想像,一群有懈怠行為和對抗思想的人,能讓金字塔的巨石之間連一片刀片都插不進去。
塔·布克是第一批因反宗教統治,流亡瑞士的鐘錶匠,他是瑞士鐘錶業的奠基人和開創者。據說,瑞士到目前仍保持著塔·布克的製表理念:不與那些工作採取強制性、有剋扣工人工資行為的國外企業聯營。他們認為:那樣的企業永遠造不出瑞士表。

思考
將近60%的領導者被下屬認為是“負激勵”的;40%的中國員工認為公司的環境限制他們發揮出最佳業績。
“ 請協助我來幫助你。 ”
電影《甜心先生》(Jerry Maguire)中有句著名的台詞——“請協助我來幫助你。”這句台詞說出了敬業員工的心聲,也道出了一條職場真理:員工對公司貢獻的大小,不僅取決於員工本人努力工作的意願,還受制於公司對員工開展工作的支持程度。
合益集團Insight效能中心開展的一項調查也再次應證了這條真理。在亞洲,認為公司為他們提供了合適環境讓他們充分發揮潛力的員工比例約為66%,與全球基礎水平大致相符;印度和泰國的比例為72%和70%.
中國的情況不容樂觀,將近60%的領導者被下屬認為是“負激勵”的,也就是說,有一半以上的中國企業各級領導者幫了倒忙,不但不能提供正能量,還打擊了員工的士氣;而40%的中國員工認為,公司的環境限制他們發揮出最佳業績。
調查中情況稍好的是日本企業。日本公司竭盡所能幫助員工獲得成功,反過來,員工也對公司報以忠誠和努力。
日本公司尤其在去除繁文縟節、優化職能作用方面表現優異。即便如此,日本員工們仍然覺得,公司還能做得更好,來創造一個支持員工發展的工作環境。

總結
組織支持度的內涵
“組織支持度”提供了一個看待員工績效的新視角。此前,很少有公司從組織支持度的角度來理解員工的業績表現,公司總是認為,員工的績效主要由其敬業度決定。
合益的研究證明了,員工的敬業態度固然重要,卻不足以用來長時間維持最高水平的績效表現。公司不僅需要激勵員工,更要為員工創造條件,使他們的技能得到有效發揮。
那麼,組織支持度究竟包含哪些內容?合益集團Insight效能中心全球高級顧問馬克·羅伊爾(Mark Royal)最近七年來一直致力於組織支持度的研究,並在2013年推出了《別把你的好員工推開》一書。他認為,組織支持度有兩個關鍵要素:
最優化的崗位
將員工安置在最適合他們的崗位上,讓他們的能力和技術得到最大發揮。在人才部署問題上,領導者不僅需要考慮崗位要求和員工能力的適應度,還要兼顧員工在此崗位上是否能充分發揮其獨特的才能和天賦。
支持性的工作環境
構建一種能夠促進而非阻礙員工發揮能力的環境。在支持性工作環境中,員工擁有完成工作所需的基本資源(比如信息、技術、工具和設備以及財務支持)。
員工能夠專注於他們最重要的崗位職責上,而不是在非重要的工作和復雜的工作流程上處處碰壁。
現實工作環境中,員工面臨著大量的障礙性因素:手頭堆著大量的活兒,卻不被告知輕重緩急;疲於奔命,但目標模糊;繁瑣的流程和僵化的機制時刻考驗著人的耐心;團隊各自為政,無法獲取跨部門協助;總是被安排一些無謂的任務,分散了注意力和精力……
組織環境的支持性不足,受影響最大的是那些工作積極主動的員工。“對於原本就被動懈怠的員工,組織支持度如何,他們不會在意”,馬克·羅伊爾說,“而對敬業負責的員工來說,組織支持性不足,會令他們產生職場挫敗感! ”
組織支持性不足給敬業員工帶來的傷害不言而喻,但一般情況下,領導者卻極難察覺到員工的“挫敗”情緒。
馬克·羅伊爾認為,這是由於大多數敬業員工對自己的老闆和工作非常忠誠,他們大多不願意抱怨,不願意製造事端,而選擇默默承受。等到他們願意表達這種“挫敗”情緒時,往往也是他們決定離開公司之時。
因此,馬克·羅伊爾建議,管理者要多主動與下屬交流,善於聆聽下屬的工作感受,及早發現組織內讓員工感到沮喪的不支持因素;而員工要敢於表達自己的不滿,主動爭取管理者的注意,提供管理者改進內部流程和公司製度的建議。

領導者們,趕緊擺脫“負激勵”的影響,為團隊貢獻積極的正能量,這樣將助您留住優秀的敬業者,同時激發整個組織的績效。

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